知网查重论文样例–流失核心员工的问卷调查

知网查重论文样例--流失核心员工的问卷调查

考虑到在与核心员工进行离职面谈时，部分核心员工尚没有离开公司，所以在离职面谈沟通时会对部门和HR有所保留。为了对核心员工的流失原因进行更深入的了解，笔者因工作身份，对KD公司部分已流失的核心员工继续保持较好联系，同时大部分核心员工流失到同行业公司较多，所以笔者进一步选择部分流失核心员工进行了问卷调查。为保证调查数据的可参考性和可对比性，调查问卷将与KD公司现有离职面谈表的调查维度保持一致，同时为保证获取更多流失核心员工的信息，增加开放性问题，力求通过调查问卷的反馈获得更详尽的一手调查反馈数据和资料。发出问卷30份，回收28份，回收率为93%。其中有效问卷28份，问卷有效率达到100%。此次调查问卷开放性问题详见附录一。

表4-2 KD公司流失核心员工问卷调查数据得分表

通过表4-2的数据发现，从KD公司流失的核心员工，对于同样的调查问题，相比刚刚从KD公司离职的核心员工，其调查结果分值整体满意度会更低。因为对于已从KD公司离开一段时间并在其他公司工作一段时间的离职员工来讲，他们更有实际的对比性和直观感受，同时对老雇主的顾忌降低，更客观和理性的看待问题，同时也会提出一些中肯建议反馈。主要反馈几点：（1）已离职的核心员工在新雇主的薪资和职衔都比较满意，一般薪资可以接近20%甚至50%的增长，具备很大的吸引力，可以使员工更具备工作的动力。薪资相对应的职衔也有所提高，一般均比在KD公司升高一级，或者如果同级别跳槽，相应的职责权限也有扩展，或者从原先的单一执行经理，转变为有实际领导团队的管理者，借由在KD公司积累的经验，指导下属技能。（2）通常从KD公司离职的核心员工选择的新雇主多以国内民营企业为主，且所处的业务发展阶段属于快速发展期，工作节奏比KD公司更快，工作压力也大，但由于新雇主绩效目标设立明确，并与奖金紧密挂钩，所以更激励员工将压力转变为动力。同时在实践中学习，积累的实战经验更丰富也更具备挑战性，员工的主观能动性更强。（3）在企业文化方面，新的雇主比KD公司更放权，中层管理者的自我决策力更强，项目推进速度更快，一些员工创新的想法可以直接得到管理层的支持，并获得相对应的资源，提供创新想法落地的平台与空间，员工的个人价值和自我成就感更强。

通过对已流失的核心员工进行调查回访，获得的信息更有针对性也更中肯和理性，同时也为后续KD公司核心员工保留措施的制定提供了良好的数据和信息基础。