知网查重论文样例--KD公司核心员工流失原因分析
通过对离职核心员工的离职面谈，对流失核心员工的问卷调查以及对在职核心员工进行离职意向问卷调查与访谈共三个层面进行研究与调查，结合前面章节KD公司核心员工流失率的现状，笔者综合发现，KD公司核心员工流失严重存在诸多层次和多个方面的原因。其中主要影响KD公司核心员工流失的真正主要原因包括：薪酬体系僵化，结构不合理；职业发展通道未能进行有效实施；绩效管理激励不明显，没有实现真正业绩导向作用；企业文化建设无法满足业务发展。以下让我们来对各种离职原因进行具体分析。
4.4.1薪酬体系僵化，结构不合理
从KD公司的核心员工离职原因排名可以看出，薪酬原因排在核心员工离职原因的第一位。由于薪酬原因离职的核心员工占所有离职核心员工的39%，进一步从与核心员工进行离职面谈中了解到，薪酬原因又分为三种情况：薪酬的绝对值低于市场水平，工作付出与收入不成正比，薪酬结构僵化。
4.4.1.1薪酬的绝对值低于市场水平
因该原因离职的部分核心员工表现出对薪酬绝对值的第一敏感度，当外部薪酬高出其目前年薪100k以上时，这部分核心员工就会选择离开企业，到外部寻找机会。另外，当外部薪酬高于目前薪酬20%或以上时，同时也会对绝大多数员工产生冲击。KD公司一直以来并不是一家高薪策略吸引人才的公司，公司薪酬水平一直处于市场值50分位以下，所以从2013年以来因为薪酬绝对值大大低于外部市场而造成核心员工流失的现象一直存在。而从离职员工到新公司后获得的薪酬涨幅来看，绝大多数的离职员工到新公司后，都能获得30%以上的薪酬涨幅，甚至达到50%-100%薪酬涨幅。
从韬睿惠悦的薪酬报告也可以发现问题，近几年商业地产的核心类职位市场薪酬一直水涨船高，2013年至今，KD公司整体员工的平均薪酬一直处于市场薪酬50分位以下，虽然KD公司每年也会结合外部市场情况，对HOT JOB职位（HOT JOB职位包括区域总经理、商场总经理以及项目管理、投资管理、租赁管理类经理级以上人员）采取市场薪酬75分位，但仍有65%左右的核心员工薪酬处于50分位值以下，综合比较，KD公司薪酬已经明显落后于外部薪酬竞争水平。其实每年KD公司也会进行年度调薪，但由于中国人力成本日益增长，作为外资的KD公司每年调薪均较谨慎。平均每年员工总体调薪6%，低于市场50分位调薪水平（数据来源2015韬睿惠悦薪酬数据商业地产实际年度调薪率P50为8.3%，市场平均调薪率也为8.3%），除去10%晋升员工薪酬调整能够达到15%之外，绝大部分员工的实际薪酬涨幅只有4.5%，而外部市场的情况则是：近几年，受国家经济刺激计划的影响，国内经济迅速回升，各大行业迅速摆脱金融危机的影响，中国每年消费指数（CPI）和通货膨胀率也随之不断攀升，消费指数持续呈上行趋势，平均上涨区间3%-4%。这使得每年对于核心员工的涨薪幅度，激励效果并不明显。而在商业地产日益激烈的抢夺人才竞争中，各竞争对手纷纷向KD公司核心员工抛出的高薪橄榄枝，就分外显得诱人。
4.4.1.2薪酬的分配不能体现能力和业绩
因该原因离职的部分核心员工对于薪酬绝对值的敏感度并不是最高的，他们更关心薪酬在员工内部的分配是否公平公正。他们认为，薪酬的多少往往反映了企业对其能力和业绩的认可程度，较高的薪酬意味着企业对自己的认可度高，也反映了自己的社会价值。
由于核心员工往往对自己的能力相当自信，更希望在一个公司中获得重视和认可。所以他们讨厌所有不以能力作为评估第一要素，而是“一刀切”、“大锅饭”“做好做坏一个样”“论资排辈”等。核心员工更多是希望能依据员工能力的差异和工作业绩的好坏，因人而异的“论功行赏”。而KD公司在以往的薪酬调整和给员工定薪时，虽然意识到应该给核心员工更高的薪酬，但在实际操作中，核心员工的薪酬水平与普通员工相比较，差异性并不大，甚至有些核心员工的薪酬反而低于普通员工，严重挫伤核心员工的积极性和动力。
另一方面造成核心员工对薪酬有不公平感觉的原因是：由于外部市场薪酬涨幅较大，企业为了吸引优秀的人才加盟公司，需要给新员工较高的薪酬，这样就会导致新员工薪酬总是高于企业内部的员工薪酬，这样很容易使企业内的核心员工产生不公平感和不被重视的感觉，于是很容易选择离开企业。
4.4.1.3薪酬结构单一，激励性不足
核心员工对薪酬结构不满意，一方面主要体现在绩效奖金设置上，另一方面是福利设置上。KD公司的奖金制度主要是每年根据员工绩效成绩对应的分值，通过一定系数，折算出员工对应的年底奖金月数。每年奖金是浮动的，但不同绩效成绩之间的奖金浮动空间较小，导致奖金激励性不够，一年下来，干多干少的员工都差不多，就更别说核心员工的特别贡献。同时，公司整体业绩好坏也没有和员工奖金考核挂钩，使核心员工觉得公司业绩的好坏跟自己没有关系，自己也不用对公司业绩负责。另一方面，公司福利结构设置单一，甚至有时公司投入福利成本也不小，但却没有让员工感受到。福利多样性不足，使员工并没有感觉到自己被公司关心与关怀。
4.4.2核心员工职业发展通道未能进行有效实施
根据核心员工离职的主要原因排名，因为“职业发展受限，而选择跳槽”排在核心员工离职原因的第二位。从离职人员的情况来看，因为此离职原因的员工主要是KD公司的区域总经理、商场总经理、租赁、运营、投资、设计、项目管理等专业及中高层综合管理人员。由于KD公司呈偏平式组织结构，工作2-3年以上的员工进一步上升空间有限，比如专业类人才投资经理、项目经理等，因为商业地产项目周期一般为2-3年，所以在项目周期内职位很难得到提升。同时一些中层管理的部门负责人，因为更高级别基本为外方人员，所以部门负责人基本在本岗位无上升空间，而其部门下属空间就更受限。同时KD公司在管理创新上过于谨慎，使得员工在工作内容本身上也没有新意，工作内容长期一成不变，循规蹈矩，思维固化。
而对于核心员工来说，对于职业发展的重视，有时甚至超过薪酬。他们非常注重自身能力的发展，注重自身在不同职业生涯阶段的规划。他们希望能够通过努力获得新的知识和经验来增强自身的就业能力，以便更好地实现自身价值。当这种需求在公司内部得不到满足时，员工就很容易开始尝试在外部市场寻求机会。
4.4.3绩效管理激励不明显，没有实现真正业绩导向作用
KD公司虽然一直有一套绩效考核体系，所有岗位职能均统一实行年度绩效评估，绩效评估成绩与奖金挂钩。但从实行情况来看，绩效考核体系激励性不足，考核效果不明显，员工个人能力绩效与企业绩效目标没有很好的联系，个人与组织目标没有找到有效的发展共同点。由于年初制定的绩效目标不清晰，考核指标没有量化，部门设定目标不及时等原因，导致当年底真正对员工绩效完成情况进行评估时，考核主管往往更多依赖个人主观感觉进行评估，缺少绩效管理方式与方法，这样势必造成存在“本位主义”或“平均主义”，致使真正努力及对公司有贡献的核心员工得不到真正的激励。
同时，KD公司在每年绩效考核结束后，并没有将绩效管理结果得到很好的应用，比如核心员工的培训计划，绩效持续改进提升计划，以及绩效结果与员工职业发展与晋升等方面的联系。因为如果公司仅将绩效结果与薪酬奖金挂钩，但缺忽略核心员工的成长，企业人力资本能力的提升，是不利于员工个人发展和企业未来绩效的持续提升。
4.4.4企业文化建设无法满足业务发展
由于KD公司业务发展已经进入稳定期，组织结构庞大，所以在企业文化方面也同样存在一些“大企业病”。部分管理层属于内部提拔，在KD公司服务期限较长，会产生一些官本位和官僚的问题，在企业管理和运营过程中，墨守成规，思维固化，瞻前顾后，创新性不强，同时也不能很好的激励下属的创新能动性，致使整体企业氛围死气沉沉，按部就班，活力不足。
另外，KD公司整体授权机制不明确，导致工作分配不当或者降低员工积极性。在赋予核心员工职责时，并不能给与同等权利。或者把一项工作限制得太过死板，导致员工做决定时回旋余地较小，剥夺了员工解决问题的挑战性和成功的欲望。
同时，部分管理者与下属的沟通脱节，较少对下属进行有效的专业指导或者给与职业规划的建议，日常工作仅是机械式的安排下属完成工作任务，对于员工缺少关注和关怀。这样日积月累会使员工对企业缺乏信息，会失去工作积极性，企业不能得到员工的信赖，员工也无法在企业中获得良好的个人职业发展，二者互相影响，最终使员工的归属感和荣誉感丧失。
