知网查重论文样例--优化薪酬福利体系保留核心员工
依据马斯洛需求层次理论，把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现。作为最基本的需求层次，人只有先满足生理需求，才会进一步实现其他需求。所以，从人性的角度考虑，物质需求对于核心员工来讲，依然是排在首位的。从对KD公司离职核心员工的离职访谈以及员工敬业度调查结果来看，核心员工对于自身的薪酬是否与付出形成正比，薪酬水平是否充分体现自身能力和价值，以及其他福利待遇是格外关注的。2015年在K集团总部的牵头下，KD公司内部开始回顾以往的薪酬福利体系，希望能结合目前外部宏观行业环境，重新对标市场薪资，对KD公司的薪酬体系进行优化调整。KD公司此次优化调整薪酬体系的原则是对外具有竞争力，对内具备公平性。即对外具有竞争力可以通过重新确定企业薪酬在市场中的定位解决，对内具备公平性则可以通过基于能力和业绩考核的薪酬分配政策实现。结合KD公司现阶段薪酬体系，在本节中重点提出优化薪酬福利体系的措施主要集中在固定薪资部分和福利部分，绩效奖金部分将结合后面的保留措施重构绩效管理体系中进行论述，股份奖励部分由于属于KD公司外方集团进行总设计和控制，所以暂不在本研究中具体论述。
5.1.1提升有竞争力的薪酬
KD公司在提升薪酬竞争力方面，首先重新回顾自身在市场上的薪酬定位。薪酬定位是指确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。薪酬定位有三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，在薪点上看，即企业薪酬水平处于市场50分位值以上，甚至达到75分位值。追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，即处于市场50
分位值左右；滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平，从薪点上看，其薪点值低于市场50分位值。很少有企业单纯采取一种薪酬定位形式，一般而言，企业会针对不同的员工群体，不同的岗位，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。
根据与韬睿惠悦的薪酬报告进行对比，2013年至今，KD公司整体员工的平均薪酬一直处于市场薪酬50分位以下，虽然KD公司每年也会结合外部市场情况，对HOT JOB职位（HOT JOB职位包括区域总经理、商场总经理以及项目管理、投资管理、租赁管理类经理级以上人员）采取市场薪酬75分位，但仍有65%左右的核心员工薪酬处于50分位值以下。结合KD公司的具体情况和所处商业地产人才市场情况综合分析，KD公司需要调整以往的薪酬分配理念和原则，应该以吸引、留住并激励员工为主要方向，特别是核心员工，而核心员工所期望的薪酬分配应该是基于员工的能力和业绩的。由此来看，KD公司应该选择基于能力和绩效的薪酬定位。KD公司一直以来薪酬定位滞后市场平均值，所以如果直接硬性拉高内部员工薪资并不现实，如果采取基于能力和绩效的薪酬定位，遵循20/80分配原则定律，在不增加企业总薪酬成本的基础之上，依据核心员工的能力和绩效，将一年两次的调薪倾向于20%核心员工，使他们的固定薪资在2年内逐步提高并接近市场P75分位。即对于核心员工，应该采取市场领先型的薪酬定位，对于非核心员工采取接近市场P50分位薪酬，即追随型市场定位。
5.1.2 体现内部薪酬激励效率
基于前边的论述 ，KD公司选择要基于员工的能力和业绩来进行薪酬定位，在给员工定薪和薪酬分配之前，一定要先明确两个问题：第一个问题就是员工的能力和业绩我们如何考核，这个问题将在后边的章节进行讨论，在此将不做具体阐述。第二个问题就是员工的能力和业绩评估一旦确认，如何与薪酬挂钩，薪酬的调整和变动如何与薪酬定位保持一致并体现公平。那么要解决这个问题，主要就是要通过合理的薪酬结构设计（固浮比）和科学的薪酬调整来解决。
薪酬构成主要是员工总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例，简称固浮比。目前在市场上主要流行三种模式：高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、调和型薪酬模式。一般来说，高弹性薪酬模式较适合以销售型员工为主的企业，浮动薪酬占比较大，员工的薪酬完全依赖员工自身工作业绩的好坏，对于销售型员工员工激励性很大，但同时收入波动也很大。高稳定薪酬模式较适合生产制造型劳动密集型企业，基本薪酬占比较大，收入基本稳定，员工安全感很强，适合标准作业型员工，但此种薪酬模式激励性较小。调和型薪酬模式是指固定薪酬和浮动薪酬各占一定比例，即保证员工的基本生活需要，同时又可以结合员工绩效给与一定的浮动薪酬，使员工既有安全感又不缺乏激励性。结合KD公司企业自身的人力资源构成基本特征——以专业类和管理类人员为主，以及商业地产行业市场薪酬固浮比的市场比例，KD公司较适合采用调和型的薪酬模式，即应以固定薪酬为主，同时浮动薪酬占比不应超过30%。浮动薪酬主要结合员工绩效考核成绩，设定从PL1到PL5不同绩效等级评估，对应设定2-6个月的浮动薪酬作为绩效奖金以激励员工。
在薪酬调整方面，是指在薪酬结构不变的情况下，对薪酬水平进行调整，包括薪酬整体调整、薪酬部分调整和薪酬个人调整。利用好每次薪酬调整的机会，也是能够很好保留和激励核心员工的机会。
KD公司一年有两次薪酬调整机会，即每年4月的年度普调（KD公司以每年4月为一个完整财年）和每年10月的特殊调薪。对于每年4月的整体调薪，除了依据当年物价水平、人力资源市场、公司财务状况、公司业绩设定年度普调比例，公司也会确定各岗位和员工个人调整比例。主要包括升职调薪和市场调薪。其中升职调薪主要针对入职1年以上，绩效成绩在PL2以上（KD公司PL2和PL1的评估比例不超过20%）的高绩效员工，市场调薪主要是针对薪酬低于市场P50分位，而绩效一直优异的公司老员工，通过市场调薪来降低新老员工的薪酬差异，更好的激励为公司一直贡献服务的优秀核心员工。KD公司每年10月是属于特殊调薪，其主要针对某一类岗位任职员工，某一部门员工或是符合一定条件的员工进行薪酬调整。在具体实施特殊调薪时，主要是针对那些需要重点保留的核心员工，被市场挖角激烈的核心岗位员工以及阶段性需要激励的具备突出贡献的员工。
不管是哪种类型的调薪，KD公司都应该始终坚持一个原则，即核心岗位核心员工优先，将有限的薪酬资源尽量向公司20%的核心员工倾斜。
5.1.3 打造弹性福利平台
进入中国十几年，KD公司的福利体系一直中规中矩，其福利体系主要包括法定福利和非法定福利，其中法定福利主要为基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和公积金以及法定假期。非法定福利主要包括餐费补贴、通讯补贴、节日补贴、年度体检、补充医疗，带薪假期以及员工活动。KD公司福利成本在员工年度工资总额所在比例约为8%左右。一直以来KD公司福利的形式和种类一直比较单一，忽略了不同员工的需求，员工满意度不高，福利投入不少，却仍然无法保留住想要留住的员工。
其实福利体系作为薪酬体系的辅助部分，是能够直接影响员工积极性，提升激励效果进而影响雇主品牌的吸引力。近期结合员工敬业度调查和员工访谈的结果，KD公司开始重视福利体系的调整，同时通过了解行业内外优秀雇主的福利体系，并与供应商进行沟通，在广泛收集员工的反馈及建议基础之上，并计划在现有的福利体系基础之上引入弹性福利平台，给予员工更多的福利选择，同时也更好的传递企业文化和价值，宣扬一种健康的生活方式，使员工更好的快乐工作，健康生活，真正能够达到工作和家庭平衡。
KD公司一方面从公司战略、公司文化、福利预算等角度考虑，一方面也从员工角度出发，针对需要关注的不同职位、不同年龄层的员工特点，倾听员工诉求，进行福利设计以及实施。关键重点是将福利和激励结合，更好的保留公司希望留住的员工，想员工之所想，急员工之所急，让员工及家属无后顾之忧，更好的投入工作，增加企业凝聚力。
在此次弹性福利设计方案中，KD公司重点会从以下几个方面考虑并进行福利设计：
（1）保险保障：公司为员工提供的社保之外的附加保险，用于保障员工在发生医疗支出时无后顾之忧，并且帮助员工找到更好的医疗资源，所面向的对象除了员工本人以外，也包括员工配偶以及子女父母等。
（2）健康管理：如不同的体检套餐、健康状况分析、预防、以及定期提供健康咨询和指导等，为员工提供有针对性的科学健康信息并创造条件采取行动来改善健康。
（3）弹性激励：包括季节性福利，如春节、中秋节等节假日公司所发放的福利；企业活动，如公司年会、运动会、家庭日活动、兴趣俱乐部等。
（4）绩效福利：即公司采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核，分析和评价，以福利形式表彰优秀员工或团体。
因为弹性福利平台的搭建是一个包含公司以及员工各方面的平衡的过程，需要由专业的供应商配合一起设计和实施，所以KD公司将采取分阶段上线福利项目，第一阶段先整合现有福利，以积分的形式按照职级每年初分配给员工，由员工自行选择不同产品包，剩余积分可以结余到下一年度或者用发票报销，如果超出积分部分将在员工工资中扣除即可。第二阶段将陆续增值福利套餐包，使弹性福利覆盖范围更加广泛，更加人性化，关注员工生活各个方面，使员工切实感受到企业文化所传递的价值观。
弹性福利平台的推广使员工在选择福利方面拥有了自主权，同时也扩展了员工选择福利的范围，满足员工对福利的差异性需求，使员工感受的企业的关注和关怀。
