知网查重论文样例--创新人才发展体系保留核心员工
5.2.1 建立继任者培养机制
人常说，不想当元帅的士兵不是好士兵，但是从另一个方面看，只有为士兵提供领导力培养平台的军队才有可能使普通士兵从上尉、上校、将军一路上升，从而最终成为统军的元帅。KD公司核心员工流失的另一个主要原因就是职业发展受限，所以搭建一个能够培养“将军”和“元帅”的平台是至关重要的。
KD公司后备力量的发展应该从两个基本层面着手。一个是从KD中国公司3000多人的员工队伍中选出15％～20％有突出表现和发展潜力的核心员工。一个是建立领导梯队，通过继任者培养计划确任每一个关键性职位的未来3～5年的继任者，并有针对性地制订培养计划。
在制订培养计划的过程中，首先要从业务需求出发。通过人才需求的调查，访问各个业务部门的总经理，了解他们未来的业务计划及对未来人才的计划和需求。培养方法用简单的语言描述就是“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。“向人学习”如导师制和做总经理的特别助理。“从做事中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与由总经理主持的公司中长期业务发展战略规划。“从课堂上学习”则是为各种专业职位而量身订制的技能培训和为提高领导力而专门开发的领导力专项课程等。
评估是人才质量的保证。由一些高级经理，高级技术人员组成的认证资格审查委员会负责评估关键职位的候选人的资格和技能水平。在任用方面，通过“内部人才市场计划”把所有空缺的位置，先向内部员工公开，搭建桥梁。在员工与经理充分沟通的基础上，基于岗位标准及个人兴趣进行选择。
继任者培养计划就是让上述这些KD公司选拔培养的人才承担更重要的责任，在公司里得到更大的发展。首先要与他们有很好的沟通，当一个人了解到自己是未来的继任者，他会知道这对他意味的是公司的重视，更多的机会，更好的发展空间，更多的培养计划，同时也更加自信和努力，目标明确地向前发展。
从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣整个循环中需要进行核心员工的融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，KD公司的继任者培养计划应该是一个超越执行层面的单点计划，能够全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的路线图中每个环节的连贯性。KD公司的继任者培养计划应该是以鉴别核心员工为目标的。留用人才，预防应该重于治疗。当一名核心员工提出要走的时候，能留下来的可能性已经不大了。所以业务部门主管必须及早知道自己部门中哪些人是核心员工，在平常时间里关注他的需求，这叫早期鉴别。KD公司的继任者培养计划就是一种早期鉴别，因此高层都会备加重视，以防核心员工突然离职，造成公司被动。
职位越高，人数越少，形成了一个规则分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，越往上走，最终使核心员工的职业生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。KD公司相信员工都要从塔底往上走，遵循继任者培养计划可以利用严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。KD公司的继任者培养计划需要对每个关键性岗位都有继任者计划，对整个公司的继任者储备要有数量和质量的指标，以便衡量其健康程度。KD公司继任者培养计划的推行能够从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构，为企业持续发展输送源源不断的后备军，避免核心员工的流失，提高了企业核心竞争力。
图5-4 KD公司继任者培养计划机制
5.2.2 推动职业生涯发展规划
职业生涯发展对于核心员工来说是比薪酬福利更加看重的因素，一个人的职业生涯发展是需要科学规划和合理安排的，从而能够提高工作成就和工作质量。在核心员工保留策略中，职业生涯发展应该作为头等重要的事项来考虑，企业开展职业生涯发展规划的最高目标，最终是让个人的职业生涯与企业长期战略保持一致。
公司在进行核心员工职业生涯规划时，首先，应该争取到KD公司高管层的全力支持，包括资源支持和人力支持。其次，在为每一位核心员工制定职业生涯发展规划后，公司应该在年度晋升和职位轮岗时，应该优先按照职业生涯规划的内容进行。职业生涯发展规划应该与公司的薪酬制度、继任者培养计划以及绩效激励制度保持一致性。如果有机会，让一些关键岗位的核心员工参与公司战略的讨论，这样会使员工制定的个人职业生涯规划与公司战略保持一致或者靠近。让核心员工更多的参与公司管理决策，使员工更多了解公司战略政策的制定策略，进而鞭策核心员工更加积极的稳定的工作。
职业生涯规划地图，应该按照岗位类别进行。KD公司的主要核心岗位包括：招商租赁经理、市场推广经理、投资经理、区域商场总经理等。如招商租赁经理的职业生涯发展地图为：纵向发展可以按照管理通道晋升为商场副总经理、商场总经理、两个以上商场的总经理、区域总经理。横向发展可以轮岗商场市场推广经理以及租户经理，或者可以继续在专业通道晋升为区域租赁副总经理/总经理。招商租赁经理的胜任力素质模型包括核心能力素质要求和专业能力素质要求。其中核心能力素质要求包括客户导向、创新能力、团队领导、细致管控、追求卓越，作为商场总经理这些项要求达到高级；对于经营分析、抗压领导、市场敏锐这三项核心能力素质，商场总经理要求达标。专业能力素质方面要求主要包括知识、技能、经验与业绩。其中知识能力素质包括：招商品牌知识，招商租赁理论知识、行业领域知识以及竞争对手产品知识。技能能力素质包括：商务谈判、演讲能力、合同履约、顾问式营销。业绩与经验包括相关行业领域工作年限、资源及业绩。不同岗位对应不同的专业能力要求。以上是举例核心岗位之一招商租赁经理，借助能力素质模型进行的职业生涯规划。
通过职业生涯发展规划，能够有效的激励核心员工，掌握核心员工的优势与不足，并有针对性的给与培训和发展的机会和平台，使核心员工的能力可以匹配核心岗位，让有能力的员工可以在充足的职业平台尽情施展自己的才能和发挥自身潜力，让业绩出色的员工留下来，最终达到个人职业生涯发展和企业的战略发展和谐统一。
5.2.3 优化人才培训体系
通过调查和访谈了解到核心员工晋升机会少，发展空间受限。一方面公司应该为核心员工提供更多的晋升机会；另一方面，公司应该更加重视核心员工的培训工作。让培训计划更加有针对性，培训效果更接近培训需求实现。公司应该对培训工作予以更多的重视，将培训体系与继任者计划、职业生涯发展规划相互关联，使培训不仅仅是课堂上的几个小时，而是真正可以使核心员工达到公司继任者要求的能力素质，一旦公司提供岗位机会，经过培训的核心员工就可以努力竞争，并能竞聘上岗。
培训工作本身是可以与企业、员工紧密结合的一项工作，同时有效的培训是可以融洽组织与员工、员工与员工之间的关系。目前KD公司的培训，基本上是以线上E-campus网络培训为主，同时线下面授课程、参观学习相结合的模式。网络培训的优点是成本低，不限地域，不限时间。同时也有相应的缺点是互动性差，交流体验不好，培训进度无法监控，完全依靠员工的自主性。所以目前的培训效果一般，有效性并不明显，仅能完成基本必须的培训。面授课程培训主要是与外部培训机构进行常年合作，培训课程较固化，一些员工已经参加过大部分课程，并无新颖有用的课程随之补充。同时面授课程仅仅停留在现场授课，培训后的效果反馈及跟进做的不到位。经常是任务性培训，当大家回到工作岗位时，依然是按照老样子工作，并没有将培训内容学以致用。
KD公司应该进一步优化人才培训体系，增加灵活多样的培训形式和丰富多样的培训内容。打破传统人才培训的思维定式，可以创新性的考虑移动学习平台，即在公司内部搭建一个学习生态圈，其目的是将“需要让员工参加培训，转换为员工想要参加培训”。基于此目的在创新性培训形式方面，如可以将课程和游戏化结合，采用积分换礼，通关升级等模式；也可以鼓励员工自己分享有趣的课程或学习资料在平台上面，激活员工个体；也可以把公司最受欢迎的TOP10的面授课程微介绍版分享到移动学习平台上面，激发更多员工的学习探索的兴趣。这样可以把公司线上和线下的培训课程资源打通，互相促进。
在培训讲师资源方面，不仅需要大力挖掘和邀请外部的行业专家、知名企业家、学者等丰富讲师资源，同时也要充分挖掘内部讲师资源，对于一些重点培养的核心员工，其是否可以将自己的经验和方法整合成系统的思想分享给其他员工，同时能够成为导师进行人才指导，对核心员工来讲也是一种激励方式，同时也深度利用企业内部培训讲师资源，因为内部讲师更加了解公司业务，更能够分享出接地气的培训内容。
在培训内容方面，不光是知识培训，还应该有管理技巧培训，业界知识培训，专业类技能培训，以及针对某项目主题的学习套餐培训。企业制作培训计划时，不仅按照岗位等级、岗位类别，还应该考虑参加培训人员的职业生涯规划，提供与其自身发展同步的培训。
只有这样，才能真正提升核心员工的职业能力，让员工有内部职业机会时随时准备好。更加重视培训的反馈，注重培训体验。我们应该在培训之前进行调研培训需求，提供培训内容供选择，将员工自我培训需求与业务培训需求相结合进行培训计划安排。充分关注参加培训者的感受和体验，注重培训效果反馈，员工是否有兴趣，是否对提升工作能力有帮助。在培训完成后，人力资源部要对培训内容进行检查评估，对评估效果好的讲师、员工、培训组织者给予肯定、表扬，对不足之处及时完善。对经过培训后，绩效技能明显提高的员工，企业为其提供晋升或者加薪等机会，做到机制体制动态更新。
