知网查重论文样例--基于3P+M理论在南京金龙客车制造有限公司薪酬体系中的运用
结合科学的基于3P+M理论的薪酬体系和南京金龙客车制造有限公司薪酬管理中存在的问题进行对照，可以看出其薪酬管理水平还处于初级阶段，未建立科学系统否认薪酬管理体系，现有的薪酬体系也体现不了薪酬的激励作用，这在一定程度上制约了公司的发展。因此须对该公司的薪酬制度进行再设计，3P+M原理即为该设计的理论基础，将岗位评价、能力评价与绩效考核三者结合起来构成一个有机整体，可以充分体现薪酬体系的公平性、科学性和合理性。
1、岗位分析
岗位分析是全面地了解某一特地的工作任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细的说明与规范的过程。岗位分析一般是通过多种调查方法（如问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等）获取相关岗位信息，并据此编制岗位说明书。公司沿袭国企东宇公司的岗位分析以及创维集团的管理办法，已对公司的岗位说明书进行了编制，总体来说相对比较规范。
2、岗位评价（Position）
岗位评价的方法众多，个人觉得相对简单易行，可采用因素比较法，因为该法各要素的权重不是事先确定的，而是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资
（1）由专家评定小组从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得的劳动报酬是大多数人公认的。
（2）选定各岗位的影响因素作为岗位评价的基础，包括：智力条件、技能条件、责任条件、身体条件、劳动环境条件。
（3）将主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按影响的高低程度进行排序。以公司职能机构中的主要岗位为例：A会计、B、人事、C、行政、D、司机、E、保洁
按以上五项条件对五个岗位进行评定排序。
表3.5岗位智力要求排序表
| 智力条件平均系数 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 岗位排序 | A | B | C | D | E |
表3.6岗位技能要求排序表
| 技能条件平均系数 | 1 | 4 | 3 | 2 | 5 |
| 岗位排序 | A | B | C | D | E |
表3.7岗位身体要求排序表
| 身体条件平均系数 | 4 | 5 | 3 | 2 | 1 |
| 岗位排序 | A | B | C | D | E |
表3.8岗位责任要求排序表
| 责任条件平均系数 | 2 | 1 | 4 | 3 | 5 |
| 岗位排序 | A | B | C | D | E |
表3.9岗位劳动环境要求排序表
| 劳动环境平均系数 | 4 | 5 | 3 | 2 | 1 |
| 岗位排序 | A | B | C | D | E |
- 经过认真协调，岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，按照上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额。当遇到序号与工资额高低次序不一致的情况下，要重新协商进行调整。
表3.10岗位评价排序与工资额对照表
| 月度岗位工资 | 智力条件 | 技能条件 | 责任条件 | 身体条件 | 劳动环境 | |||||
| 序号 | 工资额 | 序号 | 工资额 | 序号 | 工资额 | 序号 | 工资额 | 序号 | 工资额 | |
| A(2050) | 1 | 480 | 1 | 420 | 2 | 520 | 4 | 320 | 3 | 310 |
| B(1900) | 2 | 370 | 4 | 360 | 1 | 560 | 5 | 310 | 4 | 300 |
| C(1800) | 3 | 340 | 3 | 380 | 4 | 420 | 3 | 330 | 2 | 330 |
| D(1850) | 4 | （210）250 | 2 | 390 | 3 | 440 | 2 | 350 | 1 | 420 |
| E(1450) | 5 | （250）210 | 5 | 210 | 5 | 250 | 1 | 360 | 1 | 420 |
注：不带括号的数字为修正后的结果
- 找出尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位对比，按相近条件的岗位工资分配计算，累计的结果就是本岗位的工资。C岗位经过比较后得到结果如下：
表3.11 C岗位评价结果汇总表
| 岗位评价指标 | 与标准对比 | 岗位评价结果 |
| 1.智能条件 | C与B相似 | 按B岗位的智力条件工资额应为370 |
| 2.技能条件 | C与D相似 | 按D岗位的技能条件工资额应为390 |
| 3.责任条件 | C与A相似 | 按A岗位的责任条件工资额应为520 |
| 4.身体条件 | C与B相似 | 按B岗位的身体条件工资额应为310 |
| 5.劳动环境条件 | C与B相似 | 按B岗位的劳动环境条件工资额应为300 |
最终各项结果相加得370+390+520+310+300=1890，则岗位C的相对价值为1890，同理可以计算出其他岗位的相对价值，并按相对价值归级列等，编制出岗位系列等级表（详见附件1《公司职系岗级汇总表》）公司现已将所有岗位分为4系40级，分别为职能职系，又包括一线岗位和辅助岗，职能职系，技术职系，管理职系。
3、能力评价（Person）
（1）能力评价的一般步骤：
对员工的能力评价是分析确认与岗位要求相关的员工的能力，从而为薪酬的核算形成依据。对不同层级的人宜采用不同的方式，一般评价步骤如下：
①自我评价。即在员工了解能力评价的各要素、指标和相关程序等，由员工自己对自己进行评价，确定自己的能力级别[10]。
②组织评价。由直接上级对员工进行评价,就员工的能力及能力所转化绩效的过程进行评价,确定能力档次[10]。
③成立评价委员会评价。员工评价委员需由具有权威性的多人组成,应包括人力资源部人员、内部资深员工甚至外聘专家。
④形成员工能力评价档案。按照各员工能力各项要素的分值确定其应该进入什么岗位及在该岗位中的档次,保证人岗匹配。每一环节评定的资料要及时交由人事部归档，以形成员工的能力评价档案。
⑤如对评价结果有异议,可向评价委员会提出申诉。评价委员会需认真审查申诉意见,对要求合理部分,可作出相应的调整；对要求不合理部分，应驳回并给予解释。
⑥对员工的能力评价结束后,高层领导、人力资源管理人员、部门负责人和评价委员会负责对评价结果进行审核确认,若发现评价结果明显与事实不符或各评价差别较大，应安排相应的人员进行重新评价,以确保评价结果客观、公正[14]。
公司的各职系任职条件以《公司各职系任职条件汇总表》中的任职条件为基本条件，人事部应对这些条件严格把关，除非特殊人才，经总经理及董事长同意可破格提升，正常情况应对其任职的基本条件严格把关。还要在其任职过程中对其担任该岗位的能力进行综合评价，通过建立任职资格体系，以此作为员工岗位升迁及薪酬变动的依据。
（2）任职资格调整
任职资格管理不是一成不变的，任职资格调整周期可为 2 年，任职资格可分为任职资格升级、保级、降级、破格晋级四种类型。当能力评价有提升时，可以作为其任职资格升级的依据；当能力评价结果一般时，可保级或降级，降级的前提在于其他人的能力均有提升而该员工止步不前的情况；当能力评价结果有所下降时，因给予警告或降级处置；如果该员工的能力上升幅度迅速，并为公司带来了巨大的收益，可申请破格晋级。
4、绩效薪酬（Performance）
每个公司都存在绩效管理，然而真正将绩效管理落到实处的公司却屈指可数。南京金龙制造有限公司也存在绩效管理，但大部分部门从未进行绩效实施，工资中虽然存在绩效薪酬，但其组成成分不明，考核指标不明，如同虚设。真正存在绩效考核的部门，如销售公司也只是靠业绩来决定他的绩效薪酬，如职能部门考核指标不明确，虽有考核权重，但是考核指标难以量化，而且在实际操作过程中往往都是内部评价，甚至由上级领导直接决定。考核结果不曾公示，因此虽然工资中存在绩效考核项，但都是虚于表面，未将考核落到实处，也没有发挥好绩效考核的激励作用。
公司对于部门经理存在绩效考核，采取的方法是KPI关键事项绩效考核方法。目前问题的关键在于虽然方法在用，但却没有利用好这种方法，设立的指标难以量化，不具有关键性和代表性，甚至有些不清晰。而KPI既然为关键性指标，指标必须具有关键性和代表性，其次指标要可测量，过程要具有流程性、计划性和系统性。
表3.12 部门KPI考核表
| 部门 | KPI | 单位 | 目标值 | 权重 | 计算公式及数据来源 | 考核部门 |
| 客车技术部 | 新产品五大系列完成率 | % | ≥90% | 40 | 产品规划及专案的完成报告 | 公司高管层 |
| BOM清单准确率 | % | ≥95% | 30 | 清单每季度梳理一次 | 生产\财务\采购 | |
| 技术资料管理构建 | 年底完成 | 20 | ||||
| 生产技术误工频次 | 次 | ≤5次.月 | 10 | 生产部反馈表 | 生产部 | |
| 品质部 | 外协外购件合格率 | 次 | ≤5次.月 | 30 | 生产部反馈报表 | 生产部 |
| 新车三类故障公里数 | % | ≥5000KM | 30 | 售后反馈报表 | 售后部 | |
| 过线一次交检合格率 | 次 | ≥90% | 40 | 工程质量管理 | 生产部 | |
| 人事行政部 | 人员需求满足率 | % | ≥90% | 30 | 需求人员实际数/批准报告数 | 公司高管层 |
| 单台人均成本管控额 | 元.台 | 40 | 人工成本/在册人数 | 财务部 | ||
| 人员流失率 | % | ≤8% | 30 | 反映对员工的全方位职业规划 | 各部门 | |
| 总装车间 | 单车工时控制额 | 时/台 | ≤92台时 | 30 | 车间总工时/台数 | 行政部 |
| 安全事故控制频次 | 次 | ≤2次.月 | 20 | 工伤报销次数 | 行政部 | |
| 下线交车准时率 | % | ≥90% | 25 | 质量报告 | 品质部 | |
| 单车辅料控制额 | 元 | 119元/台 | 15 | 财务报表 | 财务部 | |
| 5S管理考评控制额 | 分 | 70-75 | 10 | 周报考核分值加权 | 行政部 | |
|
焊装车间 |
单车工时控制额 | 时/台 | ≤92时/台 | 30 | 车间总工时/台数 | 行政部 |
| 安全事故控制频次 | 次 | ≤3次.月 | 20 | 工伤报销次数 | 行政部 | |
| 下线交车准时率 | % | ≥90% | 25 | 质量报告 | 品质部 | |
| 单车辅料控制额 | 元 | 530元/台 | 15 | 财务报表 | 财务部 | |
| 5S管理考评控制额 | 分 | 60-65 | 10 | 周报考核分值加权 | 行政部 | |
| 底盘车间 | 单车工时控制额 | 时/台 | ≤23时/台 | 30 | 车间总工时/台数 | 行政部 |
| 安全事故控制频次 | 次 | ≤2次.月 | 20 | 工伤报销次数 | 行政部 | |
| 下线交车准时率 | % | ≥90% | 25 | 质量报告 | 品质部 | |
| 单车辅料控制额 | 元 | 48元/台 | 15 | 财务报表 | 财务部 | |
| 5S管理考评控制额 | 分 | 75-80 | 10 | 周报考核分值加权 | 行政部 | |
| 涂装车间 | 安全事故控制频次 | 次 | ≤2次.月 | 20 | 外包工伤发生次数 | 行政部 |
| 下线交车准时率 | % | ≥90% | 30 | 质量报告 | 品质部 | |
| 单车辅料控制额 | 元 | 700/台 | 30 | 财务报表 | 财务部 | |
| 5S管理考评控制额 | 分 | 65-70 | 20 | 周报考核分值加权 | 行政部 |
如上为公司各部门的KPI绩效考核指标。依据KPI绩效考核的流程，需设定公司级的KPI指标，再划分到部门，最后再到个人，使得这一套流程清晰，指标可检测可量化，并且有章可循，而非领导一拍脑袋得出数据与结果。绩效薪酬的结果可作为员工晋升、提薪、激励、教育培训、能力培养、人力资源配置、薪酬待遇、淘汰机制的依据。将绩效与薪酬相结合，支付薪酬的条件即为实现预先认可的绩效目标。
部门指标主要为各部门KPI指标，每个部门指标数不多于3-5个，具体指标KPI表，由执行总经理与相关责任人以签订“管理责任书”、“经营责任书”的方式予以明确，实行月度分析，季度清算。
公司个人年度综合绩效成绩与公司、部门及个人年度绩效成绩挂钩[10]，计算公式：
个人年度综合绩效成绩=公司绩效成绩*系数 1+部门绩效成绩*系数 2+个人绩效成绩*系数 3 ，个人绩效成绩决定个人绩效系数。个人年度综合绩效成绩决定个人年度综合绩效系数。绩效系数分别对应的评定等级为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级。
表3.14个人绩效系数评定表
| 考评结果 | 优秀 | 良好 | 称职 | 基本称职 | 不称职 |
| 评定等级 | A | B | C | D | E |
| 对应分值 | [95，100] | [90，95) | [85，90) | [60，85) | [0，60) |
| 绩效系数 | a | b | c | d | e |
5、市场薪酬调查（Market）
薪酬水平的高低在一定程度上体现了该企业在其所在地区的市场竞争力，因此企业需要密切关注市场薪酬的状况，尤其是本行业的市场薪酬状况，这就需要企业在制定薪酬体系的时候要进行市场薪酬调查。虽然南京金龙客车制造有限公司对市场薪酬进行过调查，但却未对调查结果采取适当的薪酬方案。全部采取领先型薪酬，只一味地追求高薪吸引人才以满足新厂区对人才的需求。这样造成的结果是很多文化水平不高的当地人纷纷想进入该公司，拖家带口地导致公司生产车间严重冗员，而真正需要用高薪吸引人才的技术部门却和同行业的差别不大，加之该公司地处偏远，导致难以吸引和留住高素质人才。
因此公司不能一味地采取高于市场的领先型薪酬策略，应该根据职位和员工制定不同的薪酬决策：向核心职位支付领先型薪酬，对其他职位支付追随型薪酬或拖后型薪酬。这种薪酬策略的理性在于，核心职位在公司内部更具重要性，该岗位的人才供小于求，稀缺性强，因而为了吸引和留住此类人才，可支付高于甚至远高于市场水平的薪酬。对于可替代性强的员工，可支付略低于市场水平的薪酬。市场薪酬调查的目的也在于在一方面使公司的薪酬制度具有一定的竞争性，另一方面也能节约公司的成本[15]。
6、福利设计
公司福利的组成部分除了国家法定需为员工缴纳的“五险一金”，还可引入自助式福利，即是根据员工的需求，为其设置不同的福利项目，公司可根据每年的经营状况给予员工一定的福利标准。福利项目设置是否科学、合理是决定自助福利计划能否成功的关键因素。福利支出对公司来说是不小的成本，因此必须保证其能够起到应有的激励效果。公司福利项目的设计在结合企业实际情况的前提下，应尽可能使员工能够选择出希望的项目组合。公司可对员工进行需求调查、可行性分析、供应商选择和年度评估等，为员工提供如商业保险、教育培训、旅游、住房补贴、购房折扣的自助式福利。
